第一章　成長という至上命令

イノベーションはブラック・ボックスなのだろうか
イノベーションを方向付ける力
予測可能性は優れた理論からやってくる
本書の概要

第二章　最強の競合企業を打ち負かす方法

破壊的イノベーションのモデル
破壊的イノベーションの実例
成長を生み出す上で持続的イノベーションが果たす役割
破壊は相対的な概念である
破壊的ビジネスモデルは貴重な企業資産である
二種類の破壊
アイデアを破壊的イノベーションとして形成するための三つのリトマス試験
付録：図2-4に記載した企業の破壊的戦略の概要

第三章　顧客が求める製品とは

仰々しい市場細分化
状況ベースの区分を通じて、破壊の足がかりを得る
破壊を持続させるためのイノベーション
なぜ逆効果を招く方法で市場を細分化するのか
顧客はやりたくない用事には手を出さない

第四章　自社製品にとって最高の顧客とは

新市場型破壊
無消費への対抗が難しいのはなぜか
新市場の顧客に到達するには、破壊的チャネルが必要なことが多い

第五章　事業範囲を適切に定める

統合するか外注するか
製品アーキテクチャとインターフェース
「十分でない」世界には相互依存型アーキテクチャを
オーバーシューティングとモジュール化
相互依存型設計からモジュール型設計へ
再統合の推進要因
状況に調和したアーキテクチャ戦略をとる
ちょうど良いときにちょうど良い場所にいること

第六章　コモディティ化をいかにして回避するか

コモディティ化と脱コモディティ化のプロセス
コア・コンピタンスとROA最大化のデス・スパイラル
「十分良い」状況と「十分でない」状況、ブランドの価値
このモデルを通して自動車産業の将来を展望する
付録：魅力的利益保存の法則

第七章　破壊的成長能力を持つ組織とは

資源、プロセス、価値基準
能力の移動
破壊的な新事業に適した組織を選ぶ
新しい能力を生み出す
資源、プロセス、価値基準を買収する
過ちの代償

第八章　戦略策定プロセスのマネジメント

二種類の戦略策定プロセス
戦略策定プロセスでの資源配分が果たす重要な役割
戦略策定における資源配分
戦略策定プロセスを事業開発段階に合わせる
根本的に異なる二つの戦略プロセスを運営する
戦略プロセスにおける三つの重要なポイント

第九章　良い金もあれば、悪い金もある

不十分な成長から生じるですデス・スパイラル
成長投資のジレンマをどう乗り越えるか
潜在的失速点を知るためには、財務成果ではなくパターン認識を用いる
良い金が悪くなる前に投資方針を立ててしまう

第十章　新成長の創出における上級役員の役割

持続的世界と破壊的世界の橋渡しをする
経営陣関与の理論
お節介の大切さ
経営幹部なら誰にでも破壊的成長を先導できるのか
成長エンジンを作り出す

終章　バトンタッチ