マネジャーのための人事評価で最高のチームをつくる方法 「査定する場」から「共に成長する場」へ【PDF版】

序章　今、人事評価に求められていること
第1章　評価者になったら知っておくべきこと
1-1　若手には通用しない“昭和な管理職”の評価基準：マネジメントの前提をアップデートしよう
1-2　部下が求めているのは金銭的な見返りだけではない：「金銭報酬」と「感情報酬」
1-3　原資が有限だからこそ人事評価は難しい：「絶対評価」と「相対評価」
1-4　ルールそのものより、そこに何のメッセージを込めるか：万人に公平なルールや制度は存在しない
1-5　人の成長過程には仕組みがある：「成長期待直線」と「成長実感曲線」
〈コラム〉「ジョブ型」雇用になったらどうなる？

第2章　評価がうまくいく目標設定の方法とは？
2-1　人事評価は目標設定が9割：ここがうまくいけば、あとが楽になる！
2-2　目標設定技術を高めよう（1）「SMART」の観点：モチベーションを高める具体的な目標を
2-3　目標設定技術を高めよう（2）要素に分解する：望ましい行動に落とし込む
2-4　設定した目標の運用技術を高めよう：「IDEA」の観点

第3章　納得感の高い「評価」のつけ方とは？
3-1　評価者の隠れたバイアスにご注意：本当の意味でフラットな人は存在しない
3-2　評価項目を自分のチームに最適化する：重視する要素を絞る
3-3　評価の基準はどうやってそろえる？：評価者の悩みどころ

第4章　評価を伝えるうえで相手を理解するには？
4-1　モチベーションが上がるのはどんなとき？：「アタック」「レシーブ」「シンキング」「フィーリング」
4-2　キャリア観はどっち？：「山登り型」と「川下り型」
4-3　上司と部下の認識ギャップは？：「充実」「天狗」「卑下」「停滞」
4-4　タイプ、キャリア観、認識ギャップは「状況によって変わる」：「決めつけ」にご注意

第5章　成果と成長を促す評価の伝え方とは？
5-1　面談を行うときの基本的な型：あらかじめシナリオを描く
5-2　面談の心構え（1）「face to face」より「side by side」：評価は部下の成長のためにある
5-3　面談の心構え（2）「ロジック」より「モチベーション」：相手を納得させることより重要なこと
5-4　面談の心構え（3）「問題抽出」より「課題設定」：目指す姿とのギャップをどう埋めるか
5-5　面談の心構え（4）「伝える」ではなく「伝わる」が重要：人は「変われ！」と言われても変わらない
5-6　面談の心構え（5）目に見えない「前提」を問う：「表層深層フレーム」
5-7　「面談で何を言うか」より「日常でどう会話しているか」：ルールやテクニックよりも、信頼関係
〈コラム〉心理的安全性が注目される理由

付録1　目標の要素分解［事例集］
付録2　「表層深層フレーム」に基づく評価のすり合わせ［事例集］

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